当AI替你购物时，谁在赚钱？

没人愿意被去中介化。Yelp 和 Tripadvisor 就曾被 Google 这样对待过。而面对 Apple，所有人都经历过这种事。一般来说，市场平台都想掌控客户关系和支付环节，但真正拥有客户的一方，可能会有别的想法。

当围绕“谁拥有客户”的权力格局发生转变时，每个人都在抢椅子——但有些人选择靠拢，有些人则选择退出。上周大家都看到了这种反差：Amazon 说“Muse 被封禁！”，而 Shopify（它没有像 Amazon 那样规模庞大、因此面临风险的广告业务）却选择靠拢，欢迎这一整合。关键在于，AI 助手无需复制 Amazon 的仓库，就能对 Amazon 的利润施压。 它们只需要成为你决定买什么的地方。

未来的图景一点也不难想象。想象一下，你让助手帮你订晚餐。它知道你的预算、饮食偏好，以及你什么时候到家。助手选好餐厅，通过 Toast 下单，并通过 DoorDash Drive 安排配送。Toast 可以处理支付。DoorDash 负责送餐。你从头到尾都不需要浏览任何市场平台，也不会看到任何赞助广告位。

你是否喜欢这种未来，取决于两个主要维度：

这些激励因素与议价能力是两回事。平台可能想要助手带来的需求，但具体条款将取决于该助手是否有可信的替代方案来完成订单。一家公司可以欢迎另一个销售渠道，同时竭力谈判以维护自身的经济利益。

运营方赢得了分销渠道

亚马逊、DoorDash 和 Instacart 通过可靠地完成困难的事情赢得了消费者关系：提供全面的商品选择和愉悦的用户体验、完成配送、处理替换商品、解决一切出错的问题。这些能力培养了用户习惯，并催生了有价值的广告业务。

Muse、ChatGPT、Grok Bot 和 Instinct 无法在明天就重建这些网络。它们可以比较现有的服务提供商，并在满足客户需求的服务商之间分配订单。

现有参与者或许能维持其履约优势，但这并不能保证它们守住自己的利润池。2025 年，亚马逊的广告收入达到 690 亿美元，而剔除 AWS 后的运营利润为 340 亿美元。广告收入不等于利润，但按假设的 70% 贡献利润率计算，广告贡献的利润超过了报告的运营利润。DoorDash 和 Instacart 也是如此。

广告收入和佣金对消费互联网至关重要，我们可能正处在一场重大变革的边缘。2025 年，Alphabet 和 Meta 合计创造了近 5000 亿美元的广告收入，因为它们处于分销的重心。这些资金流动规模如此之大、持续时间如此之长，以至于如果其中哪怕一部分发生有意义的重新分配，就足以支撑起一整套全新的商业模式和竞争生态。

谁欢迎另一个渠道

对市场平台而言，智能体可能带来新客户（好事），也可能截走本来就会成交的订单（就没那么好了）。即便条件不那么优厚，前者依然有吸引力。后者则可能让平台以更低的利润完成同样的配送。如何取舍，取决于智能体带来多少新增需求，以及市场平台能从发现和广告中赚到多少。

多年来，Domino's 可以说是抵制 DoorDash 和 Uber Eats 的最重要的餐饮品牌。（你或许可以说，它是披萨连锁里的“Garth Brooks 抵制 Spotify”。）管理层不想把客户关系拱手让给一个聚合平台，还要为自己本就提供的配送服务向它付费。但 Domino's 后来逐渐认识到，聚合平台不只是配送基础设施，还能帮助发现和获客。Domino's 把忠诚度计划保留在自家点餐平台上，但押注于新增需求。如今，智能体可以让 DoorDash 坐到同一场谈判的另一边。

早期的分化很能说明问题：Instacart 正在与 Muse 整合，而亚马逊则试图封堵它。两种选择在经济上都说得通。亚马逊的品类广度和既有的购物习惯给了它更强的谈判地位：对一个本来就想在亚马逊购物的人来说，一个无法在亚马逊下单的助手用处就没那么大。因此亚马逊有底气谈判，而如果它哪天重新欢迎 Muse，大概也会保留一些原有的经济条件。相比之下，Instacart 更有空间去争取那些本来不会在其平台上开始买菜之旅的订单。

Shopify、Toast 和 Square 有着不同的利益驱动。它们让智能体访问商家的库存、结账和运营工作流，从而开辟出另一条销售渠道，同时继续赚取软件和支付收入。Shopify 的 Muse 集成让这种利益驱动变得具体可见。它们没有需要保护的同类市场广告业务。

这改变了智能体可用的选项。在晚餐这个例子中，Toast 负责下单和支付，而 DoorDash Drive 提供配送。智能体可以为餐厅带来一位顾客，而无需让这位顾客经过 DoorDash 的市场。即便 DoorDash 仍然处理订单，这也会对佣金和广告构成压力。我的合伙人 Seema 将这种分离的企业软件版本描述为走向无头化。

谁来为订单买单

我们知道，顾客有时会为便利支付溢价。他们接受 DoorDash 上更高的菜单价格，而这对于餐厅的经济账能够成立是必要的。如果人们可以在 Amazon 上下单并为你付款，他们会接受助手向他们展示的更高价格吗？我们会为此付费，让助手协调与我朋友们的智能体共进晚餐、调和偏好并下单吗？如果这能节省足够的时间和精力，那么一笔费用可以在现有市场之上支撑起另一项业务。但付给助手的这笔费用不会替代市场失去的广告利润。其中一部分支出需要流向市场，或者伴随着足够多的额外交易量或成本节约。Instacart 发现，通过其 AI 助手下的订单包含的商品比 Instacart 的典型购物篮更多，且超过其典型购物篮价值。

有一种乐观的可能：人类浏览减少，反而意味着购买增多。消费平台多年来一直在消除“想要某物”与“购买它”之间的步骤。助手可以接手剩下的大部分工作：研究、比较、协调和结账。你一直没空规划的旅行，变成了一笔预订。在群聊里迟迟定不下来的晚餐，变成了一份订单。

这可能会改变共享客户关系的经济账。如果助手能带来足够多的额外购买，市场平台或许每单赚得更少，但总量赚得更多。问题在于，它们创造的新业务是否足以抵消那些本来就会发生的交易所损失的利润。

旅行说明了这些力量如何可能朝不同方向拉扯。如果 Expedia 付钱给助手、而不是付给 Google 来获取一笔预订，那它可能只是用一种获客成本替换了另一种。如果助手对一笔本可直接到来的 Airbnb 预订收费，那就引入了一项新成本。然而，Airbnb 差异化的房源库存可能让它在这些条款上拥有筹码：一个无法提供旅行者想要的那处房源的助手，用处就没那么大。因此，Airbnb 可能既有强势的谈判地位，也有强烈的动机去保护其直接的客户关系。

此外，这些经济账最终如何演变，取决于商家是从新的智能体流量中获取客户，还是仅仅获取订单。如果某个智能体把我带到 Expedia，而我真的非常喜欢这项服务，我可能会成为一个回头客，之后直接预订。但如果我下一次旅行又回到那个助手那里，Expedia 就必须重新赢下这笔订单。更多的预订未必意味着更多会直接回来的客户。

第三个需要考虑的因素是已经就位的实体基础设施。这对议价能力来说是一把双刃剑，因为拥有这些基础设施确实赋予你真正的经济杠杆，但也让你在另一种意义上变得脆弱，因为你需要足够的业务量来维持这些资产的利用率。举例来说，如果你是亚马逊，面对的情况是保住了订单但失去了广告收入（以及该订单的贡献毛利），你仍然宁愿如此，也不愿彻底丢掉订单、进而不得不将基础设施成本分摊到更少的订单上。

助手不能假定明天还能以今天同样的条件获得履约服务。更高的费用、更低的利润或更少的投资都可能吸收这一缺口。更多的业务量和更低的获客成本可以抵消一部分，尤其是当订单是新增的而非改道而来时。助手也可能向服务提供商收取接触其客户的费用。结果将取决于双方各自对对方业务的需求程度。

我认为底层网络仍将具有价值。但我不太确定，当别人带来了客户之后，它们是否还能保住同样的经济份额。不过，现有企业所捍卫的利润池，也可能支撑起全新一代的商务公司——这些公司建立在现有企业所促成的那个基础设施之上。