良好思维的隐藏机制

大多数糟糕的决定，在你做出那一刻，感觉都像是好决定

两个人可能看到同一个机会。一个赚得盆满钵满，另一个输得一败涂地

差别在于他们的思维方式

他们面前摆着同样的事实。但他们注意到的东西不同，做出的假设不同，得出的结论也不同

你的决定也是如此

你相信自己所知道的，跟随感觉对的方向，寻找支持自己观点的证据

有时这确实管用。但有时，你的大脑只是在让事实去迎合你相信的故事

这些在发生时，都不像是糟糕的思考。这正是它的危险之处

解决办法不是对每件事都多想。你需要更善于察觉自己的思考何时开始走偏

这里有六个简单的方法可以帮你做到：

1. 区分事实与猜测

你的大脑不喜欢信息空白。事情一旦发生，它便立刻试图解释。

例如，你在 X 上发了一条帖子，获得了 12 个赞。几秒钟内，你可能就会想：

但其中只有一件事是事实：帖子获得了 12 个赞。其余都是猜测。

这看似微小的差别，却是最容易自欺欺人的方式之一。一旦你把猜测当作事实，之后的每个决定都将建立在未经证实的基础上。

克里斯·阿吉里斯称此为“推断之梯”。我们看到某事，只注意到其中一部分，赋予其个人意义，做出若干假设，最终将结论视为真理。

这个过程发生得极快：

问题在于，同一事件可能存在多种解释。

再以 X 平台为例。帖子表现不佳，可能因为：

你尚不清楚哪一个是真正的原因。

因此，在试图解决任何问题之前，先将事实与你所做的猜测分开。

例如，有人没有回复你的消息。事实很简单：他们没有回复。猜测则是“他们在故意无视我”。

然后问自己：还有什么其他可能？也许他们很忙，也许没看到消息，也许还在斟酌。

一旦看到其他可能的原因，你最初的猜测便不再像事实那般笃定了。

2. 在解决问题之前，先找到真正的问题

显而易见的问题往往只是表象

你没有客户，于是决定需要更多粉丝。你的内容无人问津，于是决定多发帖子。生意停滞不前，于是又推出新产品

有时这些办法确实奏效。但有时，你只是在让原本的问题变得更加昂贵

在问“我该如何解决这个问题？”之前，先问：“究竟是什么导致了这个问题？”

假设你获得了关注，却没有客户。问题可能出在：

获得更多浏览量并不能解决以上所有五个问题

关键不在于找到一个巧妙的答案，而在于确保你解决的是正确的问题

因此，在选定解决方案之前，先问清楚究竟发生了什么，可能的原因是什么，以及哪些证据能表明哪种解释是正确的

有时候，最好的决定是拒绝解决错误的问题

3. 试着证明自己是错的

你的大脑非常擅长寻找支持你既有信念的证据

1979年的一项研究证实了这一点。那些已经持有强烈观点的人，轻易接受与自己相符的事物，却对不符之处提出质疑

这就是信念如何在不变得更正确的情况下变得更坚定的

你形成一个观点，寻找证据，找到支持自己的内容，于是更加确信。任何反对的声音都被忽略

后来，Lord、Lepper和Preston的研究发现，要求人们考虑相反的可能性可以减少这种偏见

所以，当你强烈相信某件事时，不要问“什么能证明我是对的？”

而要问“什么能让我相信我是错的？”

然后去寻找它：

优秀的投资者往往这样思考。在投入资金之前，他们不仅会看它为何能赢，还会花更多时间思考它为何会失败

你不需要怀疑一切，只需要停止给自己的信念开小灶。

4. 审视基础概率

一个罕见的成功故事可能让糟糕的策略看起来光彩夺目

有人辍学创业，最终打造出市值数十亿美元的公司。比尔·盖茨、马克·扎克伯格、史蒂夫·乔布斯。你时常听到这些名字，却很少听说那些辍学后一事无成的人

问题就在这里。这样的故事只让你看到那一个成功者，却忽略了成千上万尝试同样道路却失败的人

这被称为基础概率谬误：当一个强有力的例子摆在眼前时，我们往往会忽略通常情况是怎样的

这就是为什么罕见案例如此危险。它们深植于脑海，成为动听的故事，即便它们几乎从不奏效

现实往往平淡得多

在模仿他人方法之前，先问问：

如果有人告诉你，他们靠某个策略赚了数百万，这确实引人入胜。但如果你得知成千上万的人尝试过同样的策略，只有极少数人获得了类似结果，那便是截然不同的信息

别把例外误当作常态

5. 思考接下来会发生什么

一个决定今天看起来不错，六个月后却可能制造问题

当眼前的回报显而易见时，这一点很容易被忽略

你获得了更多客户，于是来者不拒。收入上升了，但你的时间消失了，质量下滑了，你也停止了改进产品

看似增长的东西，却制造了新问题

好的思考会追问接下来会发生什么

这里有个好例子：Netflix。它最初是把DVD邮寄到人们家中。生意赚得盆满钵满，但Netflix的联合创始人之一里德·哈斯廷斯看到，人们最终会想在网上看电影。他没有固守已经奏效的模式，而是问：“接下来会怎样？”

如今，Netflix市值超过3400亿美元，是全球最大的娱乐流媒体公司

一个有用的方法是“前瞻性后见之明”。想象这个决定已经失败了，然后问：“六个月后，这个决定搞砸了。为什么？”

米切尔、鲁索和彭宁顿在1989年研究过这种方法。其核心是想象一个未来结果仿佛已经发生，然后思考它可能的原因

在做决定之前，你也可以使用同样的流程：

你不是在试图预测未来。你是在试图察觉那些可能被兴奋掩盖的后果

6. 审视决策，然后更新你的思考

还有最后一步能让你的思考更上一层楼

记住，好的结果并不能证明决策是对的，坏的结果也不能证明决策是错的

巴伦和赫尔希在他们的结果偏见研究中证明了这一点。人们会根据最终结果的好坏来评判决策，即使决策者在当时掌握的信息完全相同

这是个问题，因为它让事后诸葛看起来像是确凿的证据

你推出一个产品，它成功了，于是你认为策略很出色。你又推出一个，它失败了，于是你认为策略很糟糕

也许吧。但你需要审视的是，做决策时你究竟知道什么

在重要决策之后，问自己：

想象你推出一个产品，结果失败了。也许想法本身不好。也许产品不错但分销不力。也许时机不对。也许你做了合理的决策，却碰上了不走运的结果

审视能帮你区分这些可能性

所以，我希望你从这篇文章中记住这些：

你不可能总是做出正确的决策。没有人能做到。但你可以建立一个让自己更难自欺欺人的流程