美国制造业资产类别的投资逻辑

美国的国防科技复兴正在如火如荼地展开。如果你曾在 Gundo、硅谷，甚至华盛顿特区待过一段时间，对此应该不会感到意外。

风险投资正以几乎无人能预料的方式涌入国防领域，为 SpaceX、Anduril、Castelion、Saronic、Covenant 和 K2 Space 等公司提供资金，这些公司已将曾经看似不可能的想法变成了先进的导弹、自主系统、飞机、舰船和航天器。它们从设计到原型的速度极快，并且往往能以更低的成本交付高性能系统，取代那些一次性打造的精致平台。

然而，对于伟大的国防公司而言，融资和赢得开发合同并非最终的关键。真正重要的是规模化生产与列装。没有这一点，美国最终得到的只是原型，而非一支具备威慑能力的压倒性力量。这种规模化的推力正在向一个老化的工业基础释放出激增的需求，而后者却无法跟上步伐。硅谷在很大程度上忽视了这一基础：我们对这些公司背后的制造商和供应链投入的资金远远不够。

这一缺口是一项国家安全隐患。它也是美国资本的一次世代难逢的机遇——去建立能够产生可观回报的持久制造企业，同时释放高技能就业岗位和工业能力，对整个经济产生积极的涟漪效应。

这个机会到来的时机，恰逢美国做出了一项自上而下的政治决策，以减少对中国的依赖。电池、电机、执行器、涡轮机、稀土以及工业体系中的其他环节，不能继续暴露在中国的影响力之下。

美国无法在劳动力成本上竞争，也不应尝试这样做。相反，我们需要利用我们最大的不对称优势——深厚的资本市场及其所驱动的技术创新——用工程手段杀出一条路来。

这意味着要从头构建一个技术优先的工业层级体系。这个体系从顶端的波音，到其下的霍尼韦尔，再往下延伸到数层之下制造精密部件的机加工车间。目标是打造一个工业基础，其现代化程度与建立在其之上的先进系统完全匹配。

现代国防科技已超出其生产能力

在重新设计制造基础之前，有必要先了解现代国防公司是如何构建系统的。当一种新的先进系统首次飞行、航行或行驶时——以 Castelion 的 Blackbeard 为例——人们有理由问：你造出了几枚。你能把同样的事情再做一万次吗？

不出所料，让一枚导弹通过飞行测试的单位经济性，与规模化生产线的经济性截然不同。为了完成一个原型，公司可能为一个一次性零件支付离谱的价格，等待供应商，或购买永远无法回本的工装。当优先事项是向战争部证明某种真正新颖且具有变革性的东西时，这些都是理性的决定。

然而，一旦公司想要将产品推向大规模生产，挑战就从证明能力转变为在现有工业基础上建立可扩展的制造能力。Castelion 目前正通过最近一份海军生产订单推动其 Blackbeard 高超音速导弹完成这一转变，该订单要求每年生产数百枚导弹，并有望达到数千枚。

随着更多公司寻求进行同样的规模化转型，产量提升将需要向下延伸至供应链的多个层级，深入到这些系统所依赖的成千上万家机械加工车间、零部件制造商和工艺专业企业。2022年经济普查统计了16,876家机械加工车间；其中全年运营的车间中，83%雇用了不到20人，95%雇用了不到50人。这种小企业结构贯穿美国制造业，全国240,644家制造业雇主中约有四分之三雇用了不到20人。

这些企业中许多擅长其所从事的难度较高的工艺，但如此规模的公司无法随意为突如其来的产量提升而增添机器、工人、鉴定批次和库存。而规模并非扩大产能的唯一制约因素。工业基础的碎片化是另一个因素。建造单一系统所需的能力分散在高度专业化的车间中，而这些车间很少作为协调一致的网络运作。在许多关键工艺中，可能从一开始就只有一两个合格供应源。强大的产业集群在历史上曾孕育出更深厚的高度专业化供应商、工人和技术知识储备。没有强大的工业网络，供应链下游某一层级的某个供应商就可能对整个终端系统构成产量上限。

这些紧张关系的存在，是因为美国供应商基础的大部分是围绕精致系统的小批量生产建立的，这些系统的使用寿命以数十年计。供应商因小批量完成专业化工作而获得回报，而不是为数以千计订购的系统建设过剩产能。61%的二层及以下国防制造商将工装、自动化或生产线限制列为其扩张的前三大障碍之一。而且这类工作不能简单地转移到任何有空余的工厂，因为资质认证可能与特定的制造工艺和设施绑定。

因此，挑战并不只是增加更多产能那么简单。我们国家现在所需的高低搭配，要求现有供应商基础在维持精致系统的同时，还要大幅提升全新类别的低成本、大批量武器和系统的产能。要做到这一点，不仅需要各层级有更多合格的生产能力，还需要一个能够真正作为一个工业体系协同运作的供应商基础。我们需要让工厂以及工厂之间的工程协作关系都实现现代化。

这不仅需要巨额前期资本，而且尤其是在国防领域，系统公司及其供应商往往被期望为产能爬坡做好准备，而政府却对采购多少或何时采购始终不作明确承诺。

工厂要的是订单，不是也许

供应商缺口归根结底源于两个约束：不确定的防务需求让下一轮产能扩张难以获得资金支持，而技术和制造能力上的短板则限制了供应商实际能够规模化交付的东西。

私人资本可以建立这些企业，但无法理性地为无限的防务专用产能提供融资，去面对政府尚未承诺的需求。大多数机加工车间是为按图纸报价、完成采购订单而建的，而不是为了无限期地承担投机性扩产所需的机器、工人、库存和资质认证成本。

在Anduril的Ghost-X项目中，供应商需要大约六个月来增加产能，但陆军无法承诺会采购多少套系统，迫使Anduril及其供应商在扩产成本与不确定需求之间权衡。而这一问题如今正延伸到数十亿美元的CCA项目中——Anduril表示，其已达到私人资本所能承载的极限，如果空军的11亿美元FY27采购请求无法获得拨款，就无法启动FQ-44 Fury的生产。卖方需要买方的钱。这算不上什么离谱的提议。

如果我们想让最具创新性的防务公司打造世界上最先进的武器库，五角大楼就必须充当锚定客户。这些承诺能起到两个作用：为投资者提供可信的需求信号，使其愿意为新产能提供融资；同时让企业获得足够的确定性，在全面量产开始之前就向其供应商做出承诺。

然而，可靠的需求只解锁了产能决策。要把这种需求转化为成千上万套系统，仍然依赖于一个技术优先的供应商基础，具备足够的工程深度和生产能力来实现规模化交付。

按图制造远远不够，未来的需求与供应商能力必须协同工程

当今供应商关系中的核心缺陷之一，是系统公司与零部件制造商之间缺少工程反馈回路。掌握这一点的企业将定义下一个世纪的制造业。提示：私募资本，此处值得投资。

传统模式下，按图制造的供应商拿到图纸，报价，然后加工零件。这个零件是容易制造还是批量生产时会产生废品，不是供应商能说了算的。供应商往往清楚知道某个零件为什么昂贵或难以加工，但他们无权重新设计，也没有动力去尝试。结果就是：生产知识永远不会回流到设计中，而原型阶段的决策被固化进那些计划生产数万套的项目里。

更现代的方法从性能要求和系统约束出发，而非沿用继承来的图纸。供应商应该能够告诉一家高性能导弹公司：

“我们可以用这种方式制造这个尾翼。它仍然满足性能要求。哦对了，顺便说一句，我们能生产两万件。而且还便宜得多！”

这就是协同工程的核心：将零部件及其生产方法一并重新设计，对材料、几何形状、公差、接口、零件数量、测试、鉴定，甚至生产工艺本身提出质疑。系统公司仍然可以保留其架构和最终集成，而供应商则对零部件及其生产系统承担有限的责任。

归根结底，这是一次第一性原理的实践。它也很难，需要从零开始做真正的工作。用3D打印或其他新方法更快地制造同样的旧零件是有帮助的。但追问这个零件为什么必须以那种形式存在，则更胜一筹。

尽管这听起来很有启发性，但这根本不是什么新概念。事实上，我们已经知道了几十年。20世纪80年代一项对全球汽车行业的研究发现，供应商深度参与工程研发，有助于解释开发时间和成本上的显著优势。

在产品开发全生命周期中持续这种协作，将揭示出可能影响最终性能或可制造性的复杂且可能被忽视的细微之处。一个在纸面上看起来无害的公差，可能在大批量生产中导致废品；一个在原型中完美运行的设计，可能难以重复一万次。这些生产中的经验需要直接回流到下一个设计决策中。

要在数千个零部件和广泛的供应商基础上运行这一循环，需要能让需求、设计、测试和生产数据保持互联的软件。像Nominal这样的公司将这类数据流连接起来，把Anduril五到六小时的测试审查周期缩短到接近实时。

掌握了第一性原理协同工程，每一个零部件都会成为工艺知识的又一个来源。将这些经验沉淀到软件中，再将其应用于各个工厂车间，供应商就成为下一代物理系统的关键基础设施。

素数之下的空白地带

马斯克有句名言：“工厂即产品。”这一点在 SpaceX 体现得淋漓尽致。

从早期开始，马斯克就决定在内部几乎全部自建猎鹰 9 号和龙飞船。在猎鹰 9 号完成 600 多次飞行之后，他们将这一逻辑延伸到了更先进的巨兽——星舰，其约 80% 的部件为内部制造。

对于那些要解决真正一代人一遇难题的公司来说，垂直整合或许是必要的，以便将设计、制造和测试保持在同一个开发循环中。为什么？因为在整个次级供应链体系中进行协同工程，意味着在技术尚未完善之时就要做出太多冒险的跨越（本质上是在飞行中造飞机）。然而，大多数公司并非 SpaceX，也不应把自己当作 SpaceX 来组织。

大多数系统公司应该拥有真正定义产品的东西，并将市场无法以所需性能、成本、产量或速度提供的东西纳入内部。除此之外，在每个新主承包商内部重建整个工业基础意义不大。到了某个阶段，每家系统公司都需要一个更广泛的制造基础来支撑自己。

那就是空白地带。那就是投资机会。

即便是将火箭发动机制造纳入内部的Anduril，也仍然严重依赖其下方的制造基础。其低成本Barracuda-500M使用了70%的通用货架组件，其余30%则通过多家供应商的竞争性开放架构设计来降低风险。而Castelion更进一步深入商业制造基础，围绕汽车电子供应商和标准工业尺寸来设计其低成本导弹导引头。

重点不在于这些公司应该外包一切。它们不应该。机会在于建立并投资那些能够拥有主承包商无需自己拥有的组件和制造工艺的供应商。

而重要的是，当同一能力可以服务多个项目时，供应商基础的经济性会改善。当飞机项目共同采购通用航空电子设备时，它们可以将需求合并为更大的订单并获取规模经济⁠。专有架构则恰恰相反，将项目锁定在难以竞争性采购的独特组件上。

当制造商不必将工厂押注在单一项目上时，它们就能建立更具韧性的业务。它为一个客户所积累的工程知识、工装、认证和生产能力可以延续到下一个客户，同时长期降低供应商的风险。

但更广泛的工业网络也需要冗余。如果一家出色的制造商最终为五个导弹项目供应同一种关键部件，这家供应商的业务或许实现了充分多元化，但它同时也引入了横跨五个项目的单点故障。目标是建立有韧性的制造能力，而不是重新制造独家供应商依赖。

这正是硅谷在很大程度上忽视的工业空白地带。我们资助了那些构建系统的公司。现在，我们需要资助它们之下的制造层，这样每一家新的主承包商就不必在自己的围墙内重建美国工业。

资本投入，能力产出

制造业是资本投入、能力产出。更多产出需要更多一切：工程、认证、机器、设施、库存、熟练工人，以及最重要的——大量资本。不存在软件式零边际成本的“银弹”逃生通道。因此，这是少数尚未显而易见的风险投资和私募股权类别之一。如果美国想要更多工业产能，就需要有人为实体能力提供资金。

资本历来追逐拥有头条合同、掌握系统的公司。二级和三级供应商——技术尚未触及的那一层——定价严重偏低。

数千家合格供应商持有数十年积累的资产：审批和认证历史、已在现役平台上飞行的部件、熟练工人、深厚的客户关系，以及来之不易的工艺知识。由于软件、工程、工作流程和设备陈旧，其中大多数仅发挥出潜力的一小部分。先进技术的采用仍集中在最大的公司之中；长尾几乎未被触及。

然而，有一点必须说清楚：这个机会并不是买下这些工厂，然后给它们硬套上人工智能。而是要利用现代工程、软件和资本，让稀缺的工业资产产出更多。

这个机会之所以存在，部分原因在于连接整个制造流程的智能与技术所带来的顺风。智能传感器、工业物联网、人工智能以及建模与仿真方面的进步，如今让制造商能够更清晰地看到生产流程内部实际发生的情况，而物理信息人工智能与数字孪生则让工程师能够利用生产和检测数据来改进下一代设计与工艺。这种可见性同样可以延伸到各个供应商之间，在某一工厂成为整个系统的产能天花板之前，就揭示出产能与瓶颈所在。

但无论软件多么先进，加上软件都不会改变一个基本事实：制造业需要机器在物理世界中制造出真实、有形的产品。每一美元的技术投入，仍然必须面对生产线上实实在在的限制因素。

于是就有了两秒转移测试。如果一名工人能在两秒内把零件从一台机器移到另一台机器，那么加装机器人很可能只是增加成本，而不会显著提升产出。制造商需要问的是，究竟是什么在真正制约生产。是数控铣床的切削周期，是更换夹具所花的时间，还是零件闲置等待检测？这才是技术和资本应当发挥作用的地方。

两个佐证案例，展示技术与资本如何在工厂车间落地，且路径截然不同：

Hadrian 从零开始建设全新的、AI 驱动型工厂。 其 Opus 平台 将客户的设计文件转化为制造步骤与作业指导书，调度机器与技术人员，并通过检测监控生产。早在 2022 年，Hadrian 制造航天级零件的速度就已比传统供应链快 10 倍，效率高出 40% 以上。随后，在 RTX 项目中，Hadrian 制造的 Javelin 和 TOW 部件实现了 98% 的准时交付率。

Amca 将基于 AI 的工程能力与成熟的制造产能相结合，交付全新的关键部件。 何必花数年时间重新获取客户审批、鉴定数据和工艺知识——这些本就已存在？其 RAPID 工程平台 将数十年的经验传承数字化，并配以定制仿真工具及内部原型制造与鉴定能力，从而生成并验证可制造的全新部件设计。在其六家工厂中，Amca 每月出货超过 50,000 个部件，并借助 RAPID 将开发到生产的周期较行业标准缩短了 67%。

一个从空白图纸起步建设新产能。另一个则对美洲已有的产能进行现代化改造并加以扩展。两者都表明，技术与资本可以扩展主承包商之下的供应商层级，而不必迫使每一家系统公司自行建设。

这正是它成为投资机会、而不仅仅是产业政策问题的原因。

那么，凭借这种现代化的、技术优先的方式，资本投入 = 能力产出，对吧？

是的，而且如今比以往任何时候都更是如此，这种能力可以被指数级放大。

美国最重大的战略优势之一，在于其独一无二的深厚资本市场，能够为再工业化提供从第一条国防生产线，到可复制的工厂扩建，再到更大规模商业市场的全程融资。政府资本必须发挥锚定作用，在某一能力具有战略必要性、而私人资本无法独自承担时填补缺口。随后，风险投资可以承担早期技术与运营模式的风险。

一旦生产得到验证，成长型股权、私募股权、战略资本和信贷便可为下一座工厂或下一阶段生产提供融资。到了某个阶段，昂贵的风险股权便不再是扩张的合适工具。当某一制成品具有更广泛用途时，盟友需求与商业需求可以维持产能利用率，并支撑下一轮扩张。这正是美国的资本市场与制造业协同运作，强化国防最终所依赖的更广泛工业基础。

国防工业飞轮

Hadrian 从风投支持的工厂模式走向更大规模的股权融资与工厂扩张的演进历程，正是这种交接的生动体现。在完成 13.7 亿美元股权融资一周后，Hadrian 又完成了一笔3.6 亿美元的循环信贷额度，专门用于制造基础设施、机械设备和硬件。随后，Apollo 和摩根大通等机构投资者的入场则表明，工业生产能够吸引更大规模、成本更低的资金池。因此，与大多数风投支持市场的直觉相反，私募股权流入美国制造业可能是一个积极信号。

批评者会说，这正是私募股权掏空美国制造业的典型方式。这话不无道理。标准应该很简单：这些资本是否留下了更强的工程能力、资质认证能力、设备、熟练工人、可靠产出和独立供应来源？如果是，那很好！但如果计划是收购一家老旧的工厂，用债务加杠杆，然后掏空其生产能力，那就不是工业复兴，而是为了套现而剥离工业基础。收购应当让美国拥有更强大的供应商，而不是更少的合格供应来源。目标是更多赢家，而不是更少的所有者。任何相反的做法都对国家利益构成危险。

威慑始于工厂车间

要在任何大规模冲突中取胜，美国必须建立持久的工业基础，能够把过去十年国防科技的复兴转化为压倒性的武器库——让各方清楚认识到，与美国开战是一场不值得发动的战争。

要做到这一点，我们必须以技术为先重建工业基础。我们不会为了追逐中国的劳动力成本而背弃西方的伦理准则，也不会效仿那种以补贴维持不经济的过剩产能、从而主导关键供应链并在危机中将这种依赖武器化的模式。

我们将以不同的方式取胜：借助前沿技术和全球最深厚的资本市场，建设自身在经济上就可持续的生产能力。

这使得这轮工业建设既是国家安全的当务之急，同时又是美国资本的重大机遇。二者并不互斥。

我们正在进入一个制造业的新时代，它或许受硅谷启发，却将在美国中部各地落地建成，催生出一个全新的美国制造业资产类别。